Cerrando la brecha de género en el liderazgo: el poder de la mentoría y el patrocinio
Martes, abril 15, 2025
Las mujeres ocupan solo el 33.5% de los puestos de liderazgo en las empresas a nivel mundial, según un estudio Informe de GrantThornton 2024Un informe que enfatiza que es responsabilidad de los líderes empresariales, hombres y mujeres, cerrar esa brecha. Comprender la diferencia entre mentoría y patrocinio, y asumir estas responsabilidades, es una forma de acercar a las mujeres a la paridad.
Cunningham, miembro de YPO en Londres, describe a un mentor como alguien con experiencia en un tema aplicable que ofrece orientación; el patrocinio tiene más que ver con la defensa, especialmente en las salas donde se toman las decisiones.
“Un mentor es alguien con experiencia en la misma área que tiene información para compartir”, explica Cunningham. “Creo que esa es la relación que más hemos visto. Un patrocinador, en cambio, es alguien que te va a ascender dentro de la organización. Puedes patrocinar a alguien sin siquiera hablar con él. Se trata de lo que les dices a los demás en la sala”.
Continúa: «Para mí, el patrocinio y la mentoría siempre van de la mano, porque una vez que conozco a alguien a nivel de mentoría, percibo un verdadero aprecio por sus habilidades y lo que puede aportar. Por eso, patrocinarlos es muy natural».
Carreau, miembro de la YPO de Columbia Británica, señala que las mujeres reciben demasiada mentoría y poco apoyo. Como mujeres, dice, «tendemos a trabajar arduamente y a concentrarnos, y no necesariamente decimos: 'Mírame' o 'Mira a fulano, se merece un ascenso'».
Antes de que Smith, miembro de YPO en Nigeria, se convirtiera en directora ejecutiva, tuvo un patrocinador director ejecutivo que la ayudó a acelerar su carrera asignándole funciones desafiantes y abogando por ella a puertas cerradas.
Coincidiendo con Carreau, afirma que encontrar mentores no es el reto para las mujeres. "Pero no han conseguido que muchas personas las patrocinen. Solemos hacer el trabajo, pero no somos muy visibles", afirma.
Estamos en esto juntos
Si bien las mujeres que han roto los techos de cristal pueden ofrecer a la próxima mujer líder la oportunidad de seguirlas, Smith, Carreau y Cunningham destacan que los aliados masculinos son esenciales para acelerar las carreras de las mujeres.
“Incluso hoy, la mayoría de los puestos de liderazgo están ocupados por hombres”, explica Carreau, y añade que los datos muestran que las mujeres han retrocedido en cuanto a ascensos desde la pandemia. “Todavía nos queda mucho camino por recorrer”.
Todos necesitamos convertirnos en mejores líderes. Todas nuestras economías necesitan ayuda. Nuestras empresas necesitan ayuda. Necesitamos todo nuestro capital intelectual para alcanzar nuestras metas.
— Debby Carreau, directora ejecutiva de Inspired HR
comparte
Cunningham explica que es importante que todos en la organización participen en la conversación. Ella lo llama "alianza de género" y su objetivo es lograr una defensa mutua.
“Esta es una parte importante de mi patrocinio”, dice Cunningham. “No quiero promocionar a mujeres solo por tenerlas en puestos y cumplir con los requisitos. Veo una gran cantidad de talento sin explotar que puedo utilizar para alcanzar mis objetivos comerciales”.
Smith enfatiza la importancia de incluir a los hombres en el proceso de construcción de soluciones y destaca que la colaboración, no la competencia, es la clave.
A veces, como mujeres, olvidamos incluir a los hombres en estas conversaciones. Muchos hombres apoyan y coinciden en que es necesario incluir a las mujeres, así que involucrarlas en los programas que desarrollamos realmente ayuda.
Añade que es vital que “no nos veamos en competencia con los hombres, pero veamos que hay espacio para colaborar”.
Carreau coincide y añade: «Todos necesitamos convertirnos en mejores líderes. Todas nuestras economías necesitan ayuda. Nuestras empresas necesitan ayuda. Necesitamos todo nuestro capital intelectual para alcanzar nuestras metas».
Mejores prácticas para el éxito en mentoría y patrocinio
El marco de Smith para una mentoría y un patrocinio exitosos en su organización comienza con la creación de objetivos y métricas claros, y su inclusión en las estrategias de talento y DEI. Sin embargo, Carreau advierte que la mentoría no sustituye la gestión del desempeño.
Incluya una variedad de formatos, como tutoría individual, tutoría rápida, tutoría entre pares e incluso tutoría inversa, además de crear un proceso de correspondencia, esperar responsabilidad y evaluar continuamente el progreso y ajustarlo según sea necesario.
Para crear una fuerza laboral diversa, dice Cunningham, se necesita paridad en tres áreas distintas.
“Se necesita paridad en la contratación”, dice. “Y luego hay que ascender a la gente con la misma frecuencia”. Y añade: “Es necesario evitar que la gente se marche en cantidades desproporcionadas. Todos forman parte del mismo triángulo”.
Un espacio seguro en YPO
Carreau, Cunningham y Smith, cada uno desde su propio punto de vista, encuentran en YPO un espacio seguro para debatir temas como este. Tanto Cunningham como Smith, quienes se incorporaron en 2016 y 2022, respectivamente, afirman que valoran el aprendizaje entre pares de YPO. Carreau, miembro desde 2011 y próxima presidenta global de YPO, quien asumirá su cargo en julio de 2025, afirma que la confianza, la franqueza y la vulnerabilidad que encuentra en YPO son poco comunes en entornos empresariales tradicionales.
¿Pueden los viajes sanar el mundo? El intrépido director ejecutivo, James Thornton, dice que sí.
Martes, 25 de Marzo, 2025
Intrépido El director ejecutivo James Thornton ha viajado a los siete continentes y visitado casi 100 países. Podrías pensar que el espacio es su próxima frontera, pero te equivocarías. La Luna definitivamente no está en su lista de deseos de viajes. "Viajar se trata de conectar", dice. extensión YPO Un miembro explica: «No quiero ir a un lugar donde no haya gente. Quiero conocer a la gente local, aprender sobre su cultura y su historia».
Intrepid, donde Thornton ha desempeñado diversos cargos desde 2005 y fue nombrado director ejecutivo en 2017, lanzó su primer viaje en 1989. En aquel entonces, la única opción para viajes internacionales era con grupos grandes, dirigidos por alguien que vestía la camiseta del grupo y portaba una bandera para facilitar su identificación. El alojamiento consistía en hoteles de cadenas occidentales, y los hoteles y guías turísticos ofrecían a los viajeros todas las comodidades del hogar.
Los fundadores de Intrepid tuvieron una idea diferente.
“Se trataba de ser la antítesis de las excursiones tradicionales en autobús”, explica Thornton. Los tours Intrepid se centran en conocer a la gente local, probar la gastronomía local, alojarse en alojamientos locales, usar el transporte local y, de esta forma, apoyar la economía local. El tamaño promedio de los grupos es de 10 personas.
Nuestro trabajo es hacer que los viajes responsables y las experiencias sostenibles sean la norma en la industria turística. Buscamos equilibrar el retorno comercial y, al mismo tiempo, abordar algunos de los grandes problemas del mundo, ofreciendo a nuestros clientes experiencias fantásticas.
— James Thornton, director ejecutivo de Intrepid Travel
comparte
“Estamos preparados para que nuestros viajeros puedan comprender mejor un país y su gente, sus diferentes razas y religiones”, añade Thornton. “El mundo necesita más gente intrépida”.
Ese primer viaje de Intrepid fue a Tailandia. La compañía ahora ofrece más de 1,000 viajes a 100 países en los siete continentes, y para Thornton, la misión de la compañía nunca ha sido tan relevante.
“Parece que el mundo se está desmoronando: las redes sociales, las diferencias geopolíticas, el aislamiento y la soledad”, dice Thornton. Pero él ve los viajes, al estilo Intrepid, como el antídoto. “Creo que cuantas más personas puedan experimentar nuestro estilo de viaje, más podremos tener un mundo más amable, próspero y esperanzador”.
Propósito – como resultado, no a expensas de – las ganancias
Cuando Thornton se unió a Intrepid en 2015, se sintió atraído por el doble propósito de la empresa: expandir el mercado de viajes sustentables y demostrar que una empresa podía hacer el bien y aún así obtener ganancias.
“Tengo la misión de demostrar un modelo de negocio: que las ganancias y el propósito no se compensan entre sí”, afirma. “Las empresas, en general, son cada vez más conscientes de la importancia de equilibrar las necesidades de todas las partes interesadas. Sabemos que necesitamos ser rentables para alcanzar nuestro propósito. La rentabilidad es el resultado de lo que hacemos, pero no la razón de lo que hacemos”.
Bajo el liderazgo de Thornton, Intrepid obtuvo por primera vez el codiciado... Certificación B Corp En 2018. «Si bien es fácil medir el crecimiento empresarial, no lo es tanto medir el impacto», afirma Thornton. «Esperamos estar demostrando que, como organización con un propósito definido, también estamos generando mejores retornos».
Thornton reconoce que gran parte del éxito de Intrepid se debe a su gente, y la certificación B Corp ayuda, especialmente a medida que las generaciones más jóvenes ingresan a la fuerza laboral y buscan empresas que representen algo.
“Ya no basta con ganar un sueldo o disfrutar del trabajo”, afirma. “Se trata de estar orgulloso y querer trabajar para empresas que hacen el bien, y que ese bien esté verificado independientemente”.
Un resultado positivo de una pandemia
En enero de 2020, Intrepid venía de cuatro años consecutivos de rendimiento récord y experimentó sus mayores reservas mensuales en la historia de la empresa; entonces, el COVID-19 lo cambió todo.
Sin dinero, se vieron obligados a emitir reembolsos antes de suspender las operaciones globales por primera vez en sus 31 años de historia.
“Fue una crisis de enormes proporciones”, dice Thornton. “Habíamos pasado por las guerras del Golfo. Habíamos pasado por el SARS, la gripe aviar, una crisis financiera mundial. Pero nada nos habría preparado para la experiencia de no tener ingresos y no tener ni idea de cuándo volverían”.
El trabajo parecía diferente, pero continuó. Y a pesar de los desafíos empresariales, Thornton se sintió alentado por los impactos positivos de prácticamente no viajar por el mundo: poder ver el Himalaya desde pueblos de India y Nepal, por ejemplo, o la fauna marina que regresaba a los canales de Venecia.
Thornton afirma que su equipo sabía que, cuando volvieran los viajes, tendrían que ser diferentes. "Durante la pandemia, tomamos medidas importantes para empezar a eliminar y reducir las emisiones de carbono en nuestras operaciones, viajes y oficinas", explica. "Así, cuando volvieran los viajes, pudimos animar a los clientes a viajar de esta forma, con un impacto más bajo, para que tuvieran más beneficios".
Esto forma parte de lo que impulsó a Intrepid a convertirse en el primer operador turístico con objetivos climáticos a corto plazo basados en la ciencia, según lo establecido en el Acuerdo de París. Trabaja estrechamente con sus proveedores para reducir su huella de carbono y prioriza los alojamientos que utilizan energía solar o renovable. La compañía también se ha comprometido a eliminar los vuelos de la mayor cantidad posible de sus itinerarios de varios días.
“Reemplazar los vuelos por alternativas ferroviarias y terrestres a menudo resulta en una mejor experiencia de viaje y ofrece a los viajeros más oportunidades de conocer a la gente local”, agrega Thornton.
Y cuando la demanda de viajes regresó, Intrepid estaba listo para satisfacer el creciente deseo de las personas que buscaban experiencias más localizadas y crear deliberadamente un menor impacto en sus viajes.
Mi misión es demostrar un modelo de negocio: que las ganancias y el propósito no se contradicen entre sí. Sabemos que necesitamos ser rentables para alcanzar nuestro propósito. La rentabilidad es el resultado de lo que hacemos, pero no la razón de lo que hacemos.
— James Thornton, director ejecutivo de Intrepid Travel
comparte
Como resultado, a Intrepid le fue muy bien. No lo duden, sufrimos durante dos años y medio. Pero aprovechamos la oportunidad para asegurarnos de que, cuando los viajes se recuperaran, pudiéramos aprovecharla y recuperar nuestra posición financiera.
Crecimiento del mercado de experiencias sostenibles
Intrepid presume de una tasa de crecimiento promedio compuesta del 20%, una rareza para una empresa de 35 años, señala Thornton. Atribuye este impulso a un cambio cultural: cada vez más personas priorizan las experiencias sobre las posesiones.
Aun así, reconoce, Intrepid todavía es un actor pequeño en una industria enorme.
“Nuestro trabajo es convertir los viajes responsables y las experiencias sostenibles en la norma de la industria turística”, afirma. “Trabajamos a diario para generar ese cambio positivo a través del placer de viajar. Pero sabemos que necesitamos tener éxito financiero y generar ganancias para ser sostenibles. Buscamos equilibrar la rentabilidad comercial a la vez que abordamos algunos de los grandes problemas del mundo, a la vez que ofrecemos a nuestros clientes experiencias fantásticas”.
Thornton desafía lo que él llama una idea anticuada: que si uno quiere hacer el bien al mundo, debe ser una organización sin fines de lucro, y si quiere tener buenos resultados financieros, debe centrarse exclusivamente en la rentabilidad y los retornos para los accionistas.
“A menudo se cree que, al intentar beneficiar a las comunidades locales y contribuir al bien del mundo, somos una organización sin fines de lucro”, afirma. Pero propone que un sólido sentido de propósito no solo implica una buena ética, sino también buenos negocios. El modelo comercial de Intrepid consiste esencialmente en generar ganancias que beneficien a los accionistas y sus actividades con propósito.
Los clientes de la empresa son curiosos y buscan conectar, afirma, y añade: «Quieren sumergirse en el destino, conocer gente diferente y vivir experiencias diferentes». Y para él, eso es lo que distingue a Intrepid: transforma no solo la experiencia del viajero, sino también la industria turística y el mundo en general.
“El turismo funciona cuando la mayor cantidad de dinero posible se queda en el propio destino”, añade.
Aprovechar la tecnología disruptiva: conocimientos clave sobre inteligencia artificial de EDGE
Miércoles 5 de marzo de 2025
En materia de inteligencia artificial (IA), el futuro se está escribiendo ahora. YPO EDGE 2025 en Barcelona reunió a las mentes más destacadas en tecnología disruptiva para analizar cómo la IA, con sus oportunidades y desafíos, está transformando las industrias, el liderazgo y la fuerza laboral.
“La cuestión no es si se producirá el cambio”, dice Stephen Ibaraki, Presidente y Director General de REDDS Capital y Fundador de IA para el bien“Se trata de cómo nos adaptamos y damos forma al mundo que queremos crear”.
Continúe leyendo para conocer más conclusiones clave:
Necesitamos domar la IA del salvaje oeste antes de que sea demasiado tarde
Pionero de la IA Señor Stuart Russell, profesor de Ciencias de la Computación en la Universidad de California-Berkeley, dice que la carrera hacia la inteligencia artificial general (AGI) está superando nuestra capacidad para garantizar que siga siendo segura, y está haciendo sonar la alarma.
Russell, autor de “Human Compatible” y asesor clave en ética de inteligencia artificial para instituciones globales, sostiene que los modelos de lenguaje de gran tamaño como ChatGPT son impredecibles, vulnerables y fundamentalmente defectuosos.
¿Qué está en juego? Los sistemas de IA que superan la inteligencia humana podrían volverse incontrolables, lo que llevaría a consecuencias imprevistas y posiblemente catastróficas. Y con más de 200 mil millones de dólares invertidos anualmente en el desarrollo de la IA general, la industria avanza a toda velocidad sin las barreras técnicas necesarias para garantizar una alineación a largo plazo con los intereses humanos.
“La única manera de mantener el control para siempre”, advierte Russell, “es si contamos con garantías técnicas sólidas”.
Utilice la IA para potenciar, no reemplazar, su negocio
Ahora, algunas buenas noticias: Gopi Kallayil, estratega comercial jefe de inteligencia artificial en Google, Se mostró optimista respecto del papel de la inteligencia artificial como multiplicador de fuerza, en lugar de como eliminador de empleos. Ha trabajado con las marcas más importantes del mundo para integrar la IA en el marketing y las experiencias de los consumidores, y afirma que las empresas que adopten la IA de forma reflexiva saldrán adelante y rápidamente.
Desde experiencias personalizadas del cliente hasta la toma de decisiones en tiempo real, la IA ya está transformando industrias, pero Kallayil enfatizó que su adopción no debería consistir en perseguir tendencias, sino en alinearse con la estrategia comercial.
Recordó a los líderes que los consumidores están adoptando estas tecnologías más rápido que muchas corporaciones y ofreció este desafío: "¿Cómo utilizarán la IA para impulsar la próxima fase de crecimiento de su empresa?"
Prepárese para equipos y líderes impulsados por IA
El futuro del trabajo no se trata solo de automatización, sino de mejora. Líder de opinión en IA nell watson compartió que imagina un mundo donde los agentes de IA actúan como “copilotos” junto a los trabajadores humanos, tomando decisiones complejas, realizando investigaciones e incluso formando sus propias empresas impulsadas por IA.
Para 2030, predice el surgimiento de “corporaciones agentes”, entidades impulsadas por IA que funcionan de forma independiente, desafiando el concepto mismo de los modelos comerciales tradicionales.
Pero Watson también advirtió sobre los riesgos de la gestión algorítmica, advirtiendo que la contratación y el despido impulsados por IA podrían generar sesgos, agotamiento y dilemas éticos.
“La clave”, afirma, “es cocrear procesos de IA con los trabajadores y las partes interesadas para garantizar una transición justa y ética”.
La IA ya está aquí. ¿Qué vas a hacer al respecto?
Los expertos de EDGE 2025 dejaron algo en claro: la IA no es solo una herramienta, es un cambio de paradigma. Las empresas y los líderes que la adopten con ambición y responsabilidad definirán la próxima era de innovación. ¿Y los que esperen? Tendrán que ponerse al día. Ibaraki lo resumió con un último consejo: manténgase informado, manténgase comprometido y no se quede al margen.
La guía del CEO para la salud, la felicidad y la longevidad
Miércoles 5 de marzo de 2025
Vivir más no es el objetivo, sino vivir mejor. La ciencia demuestra que la felicidad y la longevidad no son solo cuestión de genética o fuerza de voluntad personal; están determinadas por el entorno, la mentalidad y los hábitos diarios. En YPO EDGE 2025, arturo arroyos, profesor de Harvard y destacado experto en felicidad humana, y dan buettner, investigador y autor de best-sellers, compartió cómo los líderes pueden aplicar investigaciones de vanguardia sobre el significado y la longevidad para construir una vida (y una empresa) donde el bienestar prospere. Esto es lo que tenían para decir.
Recuperar el sentido en una era de distracciones
Un vistazo rápido a las redes sociales (o una conversación con un veinteañero) revela una tendencia preocupante: el aumento de la ansiedad y la disminución de la satisfacción. Según Brooks, la causa principal no es solo el estrés o la sobrecarga tecnológica, sino la pérdida de sentido.
Brooks sostiene que el "sentido" es la base de la felicidad, construida sobre la coherencia, el propósito y la importancia. Sin embargo, la excesiva dependencia actual de la tecnología está reconfigurando nuestro cerebro, debilitando el hemisferio derecho, responsable de la introspección y el pensamiento profundo. ¿El resultado? Un "círculo vicioso del sentido" que deja a muchos con una sensación de vacío.
Brooks sugiere cuatro formas para revertir la crisis de felicidad:
Arthur Brooks en YPO EDGE 2025
Haz una desintoxicación tecnológica El tiempo constante frente a la pantalla mantiene al cerebro en un estado de distracción, impidiendo el trabajo creativo y reflexivo que genera significado. Brooks recomienda establecer zonas libres de tecnología: durante la primera hora del día, en las comidas y antes de acostarse. También sugiere un ayuno tecnológico anual de una a dos semanas para restablecer la mente.
Acepta el aburrimiento El silencio y la quietud activan el hemisferio derecho del cerebro, lo que genera creatividad y grandes ideas. Caminar sin teléfono, viajar sin distracciones o simplemente sentarse a pensar pueden ser ejercicios poderosos para romper el ciclo de sobreestimulación.
Haz grandes preguntas Brooks desafía a los líderes a participar en una reflexión más profunda: ¿Por qué estoy vivo? ¿Por qué moriría? Estas preguntas impulsan la introspección, replantean las prioridades y restablecen un sentido de propósito, algo que las distracciones modernas a menudo erosionan.
Hazte pequeño “En un mundo obsesionado con la importancia personal, hay que priorizar la humildad”, aconseja Brooks. La practica a través de la misa diaria, pero enfatiza que la meditación, el tiempo en la naturaleza o el voluntariado pueden lograr el mismo efecto. Recuerda una conversación con el Dalai Lama, quien señaló que ver la Tierra desde el espacio cambia instantáneamente la perspectiva, haciendo que las preocupaciones personales parezcan triviales.
El mensaje de Brooks a los líderes es claro: el significado no se encuentra en el ruido: se cultiva a través de la reflexión, la humildad y el alejamiento de las distracciones digitales que dominan la vida moderna.
Diseñando la longevidad: por qué el medio ambiente supera a la genética
El debate entre naturaleza y crianza está cambiando. Si bien la genética influye en el envejecimiento, las investigaciones más recientes confirman que el estilo de vida y el entorno tienen un impacto mucho mayor en la salud a largo plazo.
Buettner ha pasado décadas estudiando las “Zonas Azules” del mundo, regiones donde la gente vive habitualmente más de 100 años sin problemas. Sus hallazgos, que aparecen en el éxito de Netflix “Live to 100: Secrets of the Blue Zones”, ofrecen un argumento convincente a favor del diseño ambiental como clave para la longevidad. Buettner compartió con los asistentes de EDGE cómo pueden aplicar estas lecciones, sin necesidad de baños de hielo.
La longevidad es 70% estilo de vida
La investigación de Buettner muestra que la genética representa solo el 30% de la longevidad. El resto depende del entorno y los hábitos diarios. Las comunidades de la Zona Azul comparten características clave: movimiento natural (en lugar de ejercicios estructurados), una dieta basada en plantas, fuertes conexiones sociales y un claro sentido de propósito.
Cómo construir una Zona Azul en cualquier lugar
En lugar de depender de la fuerza de voluntad, las Zonas Azules hacen que las opciones saludables sean la opción predeterminada. En Albert Lea, Minnesota, EE. UU., los planificadores urbanos aplicaron estos principios agregando aceras, jardines comunitarios y opciones de alimentos más saludables. ¿El resultado? La expectativa de vida aumentó en tres años y los costos de la atención médica se redujeron en un 40%.
“Hemos descubierto que cuando optimizamos el entorno de las personas, éstas tienen éxito”, afirma Buettner. “Inconscientemente, se vuelven más saludables durante más tiempo, y ni siquiera tienen que esforzarse para lograrlo”.
La moraleja para los líderes es clara: la salud sostenible no es una cuestión de esfuerzo individual, sino de diseñar entornos en los que el bienestar se produzca de forma natural. Ya sea en las comunidades o en los lugares de trabajo, la longevidad no es solo una cuestión de genes, sino de facilitar la toma de decisiones correctas.
Un mundo fracturado: visiones contrapuestas del poder y la estabilidad global
Miércoles 5 de marzo de 2025
El orden global está en constante cambio. Presidente y fundador de Grupo Eurasia y Medios de comunicación GZEROIan Bremmer y historiador y economista Sir Niall Ferguson pinta un retrato de un mundo que se aleja del marco posterior a la Segunda Guerra Mundial, marcado por un creciente poder económico en el Sur Global, una profundización de las divisiones geopolíticas y una creciente inestabilidad interna en Occidente.
Mientras Estados Unidos se enfrenta a desafíos fiscales y al descontento de los votantes, los países BRICS ganan terreno económico, aunque sin un liderazgo cohesivo ni retornos garantizados de la inversión. Mientras tanto, China y Rusia desafían la influencia occidental, alimentando un mundo más fragmentado y multipolar. En este panorama cambiante, los líderes deben sortear la incertidumbre y adaptarse a un futuro en el que el poder está cada vez más descentralizado y la estabilidad global está lejos de estar asegurada.
Un mundo en cambio: la recesión geopolítica y los cambios de poder
El orden global se está desmoronando, no por un colapso repentino, sino a través de un realineamiento lento y sistémico. Bremmer describe el panorama geopolítico actual como un ciclo de 75 años en decadencia, donde las instituciones que alguna vez definieron el dominio occidental (como la ONU, el Fondo Monetario Internacional y la Organización Mundial del Comercio) están cada vez más desincronizadas con las realidades del poder.
Rusia, China y Estados Unidos: un triángulo fracturado
Sir Niall Ferguson en YPO EDGE 2025
El fracaso de Rusia en integrarse a Occidente después de la Guerra Fría ha llevado a una confrontación abierta, con aliados como Corea del Norte e Irán que se suman a la disrupción. Mientras tanto, el ascenso de China ha complicado las expectativas. Si bien está profundamente arraigada en la economía global, Beijing se ha resistido a alinearse con el orden liderado por Occidente, lo que alimenta las tensiones con Estados Unidos.
Cambios de poder y creciente descontento
En Estados Unidos, los votantes cuestionan el valor del liderazgo global, un sentimiento que ha alimentado el ascenso de figuras populistas como el presidente estadounidense Donald Trump. En toda Europa y en otros lugares, los gobernantes están perdiendo elecciones a medida que crece la frustración pública con el statu quo. Si la Unión Europea no logra abordar sus desafíos económicos y de seguridad, advierte Bremmer, su estabilidad podría estar en riesgo.
Los nuevos agentes de poder de Oriente Medio
Ahora que Estados Unidos juega un papel cada vez menor en la región, los estados del Golfo como Arabia Saudita y los Emiratos Árabes Unidos están influyendo cada vez más en los asuntos de Medio Oriente, incluida la gestión del conflicto en Gaza.
¿Cuál es la conclusión de Bremmer? El orden mundial posterior a la Segunda Guerra Mundial se está desmoronando y ha dejado tras de sí un panorama fragmentado en el que las potencias regionales llenan los vacíos. El desafío para los líderes es navegar hacia lo que viene después.
La ilusión del orden
No existe un único orden mundial, sino sólo desorden y visiones enfrentadas de dominación. Ése fue el mensaje que el historiador Ferguson envió a los miembros de la YPO, al exponer la dinámica cambiante del poder global, la influencia económica y las fallas geopolíticas.
La paradoja del crecimiento de los BRICS
El ascenso de los países BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica) ha transformado el PIB mundial, pero Ferguson advierte que el tamaño económico no siempre se traduce en éxito en materia de inversiones. En 2001, las economías del G7 eran casi ocho veces más grandes que los BRICS; hoy, esa brecha se ha reducido a menos de dos en términos nominales. Sin embargo, a pesar de toda su expansión económica, los países BRICS siguen estando poco alineados, a menudo divididos por prioridades comerciales e intereses políticos.
Fracturas y tensiones fiscales entre Estados Unidos y la Unión Europea
Ferguson señaló la profundización de las tensiones entre Estados Unidos y la UE, en particular por Ucrania. Mientras tanto, dentro de los BRICS, las disputas comerciales podrían limitar aún más su cohesión. También advirtió sobre las crecientes presiones fiscales de Estados Unidos, introduciendo la Ley de Ferguson: cuando una gran potencia gasta más en intereses que en defensa, sigue la decadencia. Con el aumento de la deuda y los pagos de intereses de Estados Unidos, la capacidad de mantener la influencia global está bajo presión.
El desvío estratégico de China
A pesar de los rumores de desacoplamiento económico, China sigue abasteciendo a Estados Unidos, sólo que a través de nuevos canales. Ferguson describió un mundo en el que las exportaciones chinas se mueven cada vez más a través de los mercados emergentes, creando una Chimerica 2.0, donde el comercio indirecto mantiene entrelazadas a las dos economías.
¿Su última reflexión? La idea de que estamos en el apogeo del imperio puede ser una ilusión. La historia sugiere que podemos estar más cerca de la decadencia de lo que creemos.
Repensando el liderazgo en EDGE 2025: El futuro pertenece a quienes se adaptan
Miércoles 5 de marzo de 2025
El liderazgo ya no consiste solo en tomar decisiones, sino en repensar el poder, la influencia y el propósito en una era de incertidumbre. En YPO EDGE 2025 en Barcelona, los principales líderes mundiales compartieron lo que se necesita para liderar en el mundo en rápida evolución de hoy. ¿Su mensaje? El viejo manual está obsoleto. El futuro pertenece a quienes adoptan la empatía, la adaptabilidad y el compromiso con el cambio real.
Olvídate del poder; lidera con empatía y determinación
Mary Robinson, expresidente de Irlanda, y Zuzana Caputova, expresidente de Eslovaquia, conoce de primera mano los desafíos del liderazgo en tiempos turbulentos. En una conversación moderada por el abogado internacional Señor Mark Vlasic, discutieron lo que significa liderar con integridad, especialmente en una era de creciente división política, urgencia climática y fragilidad democrática.
Ambos líderes enfatizaron que la empatía y la compasión no son debilidades sino cualidades esenciales en el liderazgo.
“La gente necesita sentirse vista y escuchada, especialmente durante las crisis”, afirma Robinson. Čaputová coincide con esta opinión y destaca la importancia de la autoconciencia y la humildad en los puestos de poder. “Lo más importante es trabajar en uno mismo: la autorreflexión, el autoconocimiento y mantener el ego bajo control”, afirma.
También abordaron las dificultades particulares que enfrentan las mujeres en puestos de liderazgo, desde prejuicios sistémicos hasta amenazas directas. A pesar de estos desafíos, instaron tanto a las empresas como a los gobiernos a defender la igualdad de género y crear entornos en los que pueda prosperar un liderazgo diverso.
El papel de las empresas en el fortalecimiento de la democracia y la sociedad
Más allá de la política, Robinson y Čaputová destacaron que los líderes empresariales desempeñan un papel vital en la creación de un mundo más sostenible y equitativo. “Las empresas tienen el poder —y la responsabilidad— de promover prácticas responsables, combatir la desinformación e impulsar un cambio social significativo”, sostiene Robinson.
Pidieron a los líderes que adopten estrategias empresariales sostenibles, defiendan los valores democráticos y fomenten la colaboración intersectorial. Čaputová advirtió contra el aumento de la retórica populista y la desinformación, e instó a los líderes a interactuar de manera crítica con los medios de comunicación e invertir en la protección de las instituciones democráticas.
Cómo equilibrar el legado y la innovación en las empresas familiares
Franco Gussalli Beretta en EDGE 2025
Pocos entienden el equilibrio entre tradición y transformación mejor que James Ferragamo y Franco Gussalli Beretta. Como líderes de empresas familiares tradicionales (Salvatore Ferragamo y Beretta, respectivamente), compartieron sus estrategias para garantizar la longevidad y al mismo tiempo aceptar el cambio.
Ferragamo destacó la importancia de la disciplina y la planificación estratégica en las empresas familiares. El enfoque de su familia exige que los miembros adquieran experiencia externa antes de incorporarse a la empresa, lo que garantiza nuevas perspectivas y, al mismo tiempo, mantiene los valores fundamentales de la empresa.
“El valor de una empresa familiar es que puedes fusionar diferentes perspectivas: herencia con innovación, tradición con nuevas ideas”, afirma.
Para Beretta, la diversificación ha sido clave para el crecimiento. Si bien Beretta es más conocida por sus armas de fuego, la empresa se ha expandido hacia la indumentaria y los accesorios. Sin embargo, a pesar de sus 500 años de historia, hay algo que no ha cambiado: el compromiso con el legado. “Nuestra misión no es solo dirigir una empresa. Es ser los guardianes de la próxima generación”, afirma.
Se está reescribiendo el manual de liderazgo. ¿Estás listo?
El veredicto de EDGE 2025: el liderazgo se está redefiniendo en tiempo real. Los líderes más exitosos no son aquellos que se aferran a viejos modelos, sino aquellos que equilibran la visión con la humildad, la tradición con la innovación y la autoridad con la responsabilidad. En una era en la que la confianza es frágil y las expectativas son altas, el liderazgo debe ganarse a diario.
Liderando a través de la complejidad: los directores ejecutivos de YPO EDGE se centran en los cambios globales, el liderazgo y el legado
Jueves 20 de febrero de 2025
El último día de YPO en Barcelona fue un gran cierre EDGE, que reunió a los principales directores ejecutivos para conversar sobre las realidades del liderazgo actual, desde la geopolítica y la democracia hasta las marcas de lujo y la estrategia empresarial. El día fue una inmersión profunda en las fuerzas que configuran el mundo y las decisiones que los líderes deben tomar en respuesta a ellas.
El historiador y economista Niall Ferguson hizo una evaluación cruda del cambiante orden mundial. Sostiene que la noción de una única potencia dominante ya no se sostiene. Los países BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica) superan ahora al G7 en participación del PIB mundial en términos de paridad de poder adquisitivo, pero siguen siendo una alianza fracturada en lugar de una fuerza unificada.
Ferguson destaca las crecientes divisiones entre Estados Unidos y la UE, en particular en relación con Ucrania, y advierte sobre la creciente carga de la deuda estadounidense. “Cuando una gran potencia gasta más en intereses que en defensa”, advierte, “su poder disminuye”. Mientras tanto, China está recalibrando su estrategia de exportación, aprovechando el Sur Global para mantener el acceso a los mercados estadounidenses. En lugar de una nueva Guerra Fría, Ferguson sugiere que estamos presenciando un realineamiento geopolítico que aún está tomando forma.
Gobernar en tiempos de división y fragilidad
Si Ferguson se centró en las fuerzas macro que configuran el poder global, la expresidenta irlandesa Mary Robinson y la expresidenta eslovaca Zuzana Čaputová dirigieron la conversación hacia el liderazgo en sí. Ambas hablaron con franqueza sobre las complejidades de gobernar en una época de división política, urgencia climática y fragilidad democrática. Para Robinson, abordar la crisis climática requiere una coalición que vaya más allá de los gobiernos, que involucre a los líderes empresariales y a los movimientos de base por igual.
Čaputová, por su parte, reflexionó sobre la responsabilidad personal del liderazgo y señaló: "El poder es seductor y es muy importante prestarle atención. La calidad de nuestro servicio en la política depende enteramente de la calidad de quiénes somos como personas".
Según ella, la autoconciencia es una habilidad esencial para el liderazgo, que ayuda a sortear las presiones de la toma de decisiones y, al mismo tiempo, a mantener el ego bajo control. Ambas líderes reconocen los desafíos particulares que enfrentan las mujeres en puestos de liderazgo, desde ataques basados en el género hasta prejuicios persistentes, y exhortaron a los líderes empresariales a defender una mayor representación, equidad y sostenibilidad.
Cómo equilibrar el legado y la reinvención en el liderazgo
El liderazgo se manifiesta tanto en los negocios como en la política. John Galantic, director ejecutivo de Tod's Group y ex presidente de Chanel, compartió sus ideas sobre décadas en el sector del lujo, donde el legado y la reinvención deben coexistir. Las empresas familiares, señala, suelen mantener una visión a largo plazo y una autenticidad mejor que las corporaciones que cotizan en bolsa.
El poder es seductor y es muy importante prestarle atención. La calidad de nuestro servicio en política depende enteramente de la calidad de quienes somos como personas”.
— Zuzana Čaputová, ex presidenta eslovaca
comparte
El éxito, añade, se consigue entendiendo a la gente. Una de las mejores lecciones de liderazgo que recibió se la dio su esposa: escuchar más y resolver menos, un principio especialmente valioso en organizaciones lideradas por mujeres como Chanel.
Galantic también destaca la creciente superposición entre el lujo y el deporte, donde marcas como Ferrari y AS Roma prosperan gracias a la artesanía, el rendimiento y la conexión emocional. “Las marcas más sólidas”, afirma, “representan algo más que transacciones: encarnan pasión, compromiso y una visión a largo plazo”.
Al concluir la conferencia EDGE en Barcelona, estas conversaciones pusieron de relieve un tema central: el liderazgo actual exige algo más que conocimientos técnicos. Requiere la capacidad de ver las fuerzas que configuran el mundo, comprender a las personas que integran una organización y tomar decisiones que equilibren lo inmediato con lo duradero. En geopolítica, en los negocios y en la sociedad, los líderes que triunfen serán aquellos que sepan cuándo adaptarse, cuándo mantenerse firmes y cuándo escuchar.
El poder del pueblo: cómo Yariv Cohen pone de relieve las comunidades de última milla
Jueves 20 de febrero de 2025
Yariv Cohen ha sido galardonado con el premio YPO Global Impact Award 2025. El premio se centra en los miembros de YPO que generan un impacto fuera de la organización que sea sostenible y escalable y que afecte a las personas, la prosperidad, la paz o nuestro planeta.
Yariv Cohen no está para perder el tiempo. No puede permitírselo; está trabajando para alcanzar un objetivo ambicioso. Y aunque la fecha límite es autoimpuesta, lo que está en juego es increíblemente real: se ha comprometido a llevar electricidad a 100 millones de personas en el África subsahariana para 2030, y cinco años van a pasar muy rápido.
Según Perspectivas energéticas de África 2022600 millones de personas (el 43% de la población del continente) carecen de acceso a la electricidad. Cerrar esta brecha energética y conectar a la energía a las personas más pobres del planeta es la premisa sobre la que Cohen, miembro de YPO y uno de los galardonados con el Premio al Impacto Global 2025 de la organización, cofundó Acceso a la energía Ignite con su esposa, Angela Homsi.
Ignite, una empresa social de tecnología climática que opera en 10 países del África subsahariana, desarrolla, financia y facilita una infraestructura descentralizada y sostenible de soluciones para comunidades rurales profundas, las que comúnmente se conocen como “de última milla”. Esto incluye soluciones de cocina limpias y electricidad innovadora alimentada por energía solar, sistemas de riego y acceso a Internet.
“Si sé o no lo que estoy haciendo, se determinará si conecto a 100 millones de personas. Ese es mi objetivo. Todo lo demás es un fracaso para mí”.
— Yariv Cohen, director ejecutivo y cofundador de Ignite Energy Access
comparte
Desde que Cohen, quien se desempeña como director ejecutivo, lanzó Ignite por primera vez en 2014, más de 2.5 millones de personas se han visto beneficiadas por los esfuerzos de la empresa, gracias a más de 3,500 agentes en el terreno que ayudan a producir 13.5 megavatios de electricidad.
De las barreras a los avances
Cohen estaba trabajando en un proyecto global de reducción de emisiones de carbono cuando visitó Ruanda hace 12 años.
“Vi a la gente en las calles, a las familias sin electricidad. Tenían queroseno, pero ni siquiera podían traer agua por la noche y los niños no podían estudiar”, recuerda. “Observamos la situación y nos preguntamos: ‘¿Por qué es así?’”.
Para Cohen, un emprendedor en serie en el ámbito tecnológico, esto fue un llamado a la acción. Con una carrera que abarca la inversión de impacto y el liderazgo intelectual, ha colaborado con corporaciones globales, gobiernos y organizaciones multilaterales para impulsar un progreso significativo en soluciones climáticas y energéticas.
“Cada lugar tiene sus complejidades, por lo que hacer negocios de impacto integrados en las comunidades no es fácil”, dice Cohen sobre el lanzamiento de Ignite. “Pero África es igual que cualquier otro lugar en el que he trabajado, y he trabajado en 20 países”.
Sabía que abordar los desafíos diarios de estas comunidades remotas y desatendidas requeriría previsión estratégica y un compromiso inquebrantable con la asequibilidad extrema. Por eso, se puso a trabajar y participó activamente en el desarrollo de las tecnologías patentadas de Ignite.
Sin electricidad estable, los habitantes del África subsahariana suelen recurrir a soluciones temporales, como linternas que funcionan con baterías y que son poco fiables, o al peligroso queroseno, cuyos vapores pueden provocar problemas respiratorios. Ambas soluciones son inadecuadas y costosas, y dejan a las familias con fondos limitados para necesidades básicas como la educación y la alimentación.
Ignite afrontó este desafío creando sistemas solares domésticos asequibles, que permiten a sus clientes reducir sus gastos de energía hasta en un 75 %. La energía asequible y constante en los hogares incluye, por supuesto, la iluminación, pero también una forma de cargar teléfonos móviles y alimentar electrodomésticos pequeños, lo que abre más oportunidades para el emprendimiento y la autosuficiencia. Hasta la fecha, han ayudado a ahorrar 61 millones de dólares en gastos de energía.
Otro desafío: el 85% de los clientes de Ignite son pequeños agricultores que dependen de los campos de mandioca, frijoles y sorgo para generar ingresos y alimentar a sus familias. Pero los métodos de riego incluían agua de lluvia y bombas diésel costosas y contaminantes.
Cohen y su equipo crearon sistemas de riego basados en energía solar diseñados para una fácil implementación y movilidad. Estos sistemas, que dan servicio a colectivos enteros de agricultores, garantizan un riego constante en todos los campos, lo que aumenta los rendimientos en un 300% y las temporadas de cosecha en hasta un 50%. Ahora, los sistemas producen 17 millones de litros de agua al día.
Al reducir la dependencia de sus clientes de los combustibles fósiles, Ignite ha reducido significativamente la contaminación del aire, mejorado la salud pública y mitigado 812,390 toneladas de emisiones de gases de efecto invernadero.
Esa última estadística es especialmente crítica porque las comunidades con las que trabaja son las que menos contribuyen a las emisiones globales, pero se ven desproporcionadamente afectadas por las consecuencias. Las soluciones de Ignite están ayudando a estas comunidades a volverse más resilientes y autosuficientes.
No sólo poder, sino un camino a seguir
Es fácil medir el éxito de Ignite con estadísticas asombrosas como los cientos de miles de gases de efecto invernadero que se han ahorrado. Pero son los números más humanos los que realmente cuentan la historia del impacto único de la empresa y los que garantizarán el éxito de su misión en el futuro.
Para empezar, Ignite contrata a nivel local: el 98 % de sus empleados trabajan en el lugar donde viven, lo que se traduce en la creación de más de 3,500 puestos de trabajo locales. Los empleados locales pueden ascender y participan activamente en el mantenimiento de las capacidades de los distintos sistemas.
Cohen dice que trabajan con el jefe de la comunidad, el alcalde o el anciano de la aldea, cualquier persona que pueda ayudar a Ignite a encontrar personas dispuestas a trabajar y mejorar sus vidas, las vidas de sus familias y sus comunidades.
“La mejor parte de nuestro negocio es llegar a las familias y conectar sus hogares y ver a los niños sonreír”, dice. “Nuestros instaladores hacen el mejor trabajo del mundo. Entras en una casa oscura y ves cómo se convierte en un hogar feliz”.
— Yariv Cohen, director ejecutivo y cofundador de Ignite Energy Access
comparte
Además de iluminar hogares y aumentar la productividad agrícola, Ignite ofrece a las familias conectividad a Internet con energía solar, desbloqueando oportunidades educativas y económicas que pueden mejorar comunidades enteras y fomentar el crecimiento económico.
“Nuestra misión es clara y, como todos los miembros de los gobiernos con los que trabajamos tienen familiares en zonas rurales, eso beneficia a nuestra causa”, afirma. “Pueden ver de cerca el impacto de lo que hacemos, por lo que contamos con mucha buena voluntad y apoyo”.
Cohen entiende que cada comunidad es diferente y, por lo tanto, cada solución también lo es.
Ignite se asoció recientemente con la organización global Nos importa la energía solar, para distribuir equipos de energía solar en 60 centros de salud en zonas rurales de Sierra Leona. Casi el 70% de las muertes maternas a nivel mundial se producen en el África subsahariana, por lo que los equipos médicos proporcionan luz y equipos médicos vitales para mejorar las condiciones de las mujeres durante el embarazo y el parto.
Para Cohen, innumerables rostros e historias que cambian la vida permanecen con él, pero sus empleados locales son los que más se benefician de la misión de Ignite, y con razón.
“La mejor parte de nuestro negocio es llegar a las familias y conectar sus hogares y ver a los niños sonreír”, dice. “Nuestros instaladores hacen el mejor trabajo del mundo. Entras en una casa oscura y ves cómo se convierte en un hogar feliz”.
La misión se une al impulso
Para Cohen, establecer Ignite como una empresa con fines de lucro fue clave para garantizar que pudiera alcanzar su objetivo de 2030.
“Tenemos un gran objetivo y un gran sentido de urgencia. Por eso, necesitamos poder movilizar a mucha gente rápidamente”, afirma. “Para mí, no se trata de propósito o beneficio; se trata de propósito Y beneficio. No se trata solo de que esto pueda funcionar, sino de que pueda funcionar mejor”.
Ignite Energy Access en realidad comenzó como un proyecto del Foro de Acción de YPO Ruanda y ahora es una empresa reconocida internacionalmente por su modelo de financiamiento basado en resultados y sus asociaciones público-privadas con gobiernos y agencias internacionales que les permiten impulsar un impacto a gran escala.
En abril de 2024, Ignite adquirió la startup nigeriana de tecnología limpia Oolu, que amplió su alcance a África Occidental y aumentó su capacidad para atender a 800,000 personas más. En enero de 2025, Ignite firmó un acuerdo para adquirir ENGIE Energy Access, que eventualmente duplicará el impacto de la empresa en todo el continente.
“Este logro va mucho más allá de la electrificación. Se trata de crear oportunidades, mejorar la educación y la atención médica, apoyar la igualdad de género y fomentar el crecimiento económico en las comunidades a las que prestamos servicios”, afirma Cohen sobre las adquisiciones. “Subraya nuestra misión de transformar vidas e impulsar el desarrollo sostenible a través de la energía limpia”.
El tiempo no se ralentiza y el problema no se hace más pequeño, pero el compromiso de Cohen no flaquea.
“Creo que una vez que empiezas a hacer negocios con una misión, nunca vuelves atrás, porque, ¿por qué lo harías? Simplemente empiezas y luego lo haces”, dice. “El que sepa o no lo que estoy haciendo dependerá de si conecto a 100 millones de personas. Ese es mi objetivo. Todo lo demás es un fracaso para mí”.
Geetha Murali, de Room to Read, está pasando páginas y transformando vidas
Jueves 20 de febrero de 2025
Geetha Murali ha sido galardonada con el premio YPO Global Impact Award 2025. El premio se centra en los miembros de YPO que generan un impacto fuera de la organización que sea sostenible y escalable, y que afecte a las personas, la prosperidad, la paz o nuestro planeta.
La educación es la herramienta más eficaz para abordar los desafíos del mundo: Geetha Murali vive su vida según esta creencia.
Como director ejecutivo de Room to ReadMurali, una organización global sin fines de lucro dedicada a la alfabetización infantil y la igualdad de género, no solo predica el poder del aprendizaje: es prueba viviente de ello.
En su afán por obtener una educación, su madre, la mayor de siete hermanos en Chennai, India, se resistió al matrimonio a los 13 años (una práctica común en su familia en esa época) y eligió una carrera de enfermería. Ella, a su vez, invirtió en sus hermanas menores y las inspiró a vivir también libres de las limitaciones de generaciones pasadas. La carrera de su madre la llevó luego a los Estados Unidos, donde se casó (cuando quiso) y crió a Murali con el amor por el aprendizaje y las habilidades de vida que necesitaría para tener éxito, sin importar el camino que tomara.
“Saber que su decisión es la razón por la que tengo las opciones que tengo es una verdadera fuerza impulsora en mi trabajo”, dice Murali, miembro de YPO y una de las ganadoras del premio Global Impact Award 2025 de la organización. “Fue la decisión de una mujer en un momento dado la que cambió la trayectoria de toda mi familia. Estoy muy orgullosa de ser su efecto dominó”.
Llegando a cada niño
El objetivo de Room to Read es ser el catalizador de millones de historias de éxito como la de Murali y su madre.
La organización se fundó en el año 2000 con un objetivo simple pero ambicioso: brindar a los niños de comunidades que enfrentan profundas desigualdades educativas, económicas y de género una oportunidad real de aprender y prosperar. La organización ha beneficiado a más de 50 millones de niños en 28 países, incluidos India, Tanzania, Estados Unidos e Indonesia.
La programación de alfabetización de Room to Read combina la ciencia de la lectura con la magia de amar la lectura para ayudar a los niños a convertirse en lectores independientes y aprendices de por vida, mientras que su programación de igualdad de género apoya a los adolescentes, particularmente a las niñas, a desarrollar habilidades para la vida que los ayuden a superar la desigualdad de género, con un enfoque en el compromiso familiar y comunitario, así como en la tutoría.
Murali, quien obtuvo su doctorado en política del sur de Asia y cuya carrera abarca roles de liderazgo tanto en el sector corporativo como en el de organizaciones sin fines de lucro, se conectó por primera vez con la organización a través de Erin Ganju, ex miembro de YPO de California y cofundadora y luego directora ejecutiva de Room to Read. Se unió a la organización en 2009 y fue designada directora ejecutiva en 2018 y ahora lidera un equipo global de 1,200 empleados en 60 oficinas, supervisando las operaciones, la recaudación de fondos y la creciente influencia de la organización sin fines de lucro en la reforma de políticas y educación.
Arraigado en la comunidad, diseñado para generar impacto
El éxito de Room to Read se debe a su profunda integración en las comunidades a las que presta servicios. El noventa por ciento de su personal está formado por líderes y educadores locales que implementan directamente los programas, lo que garantiza que las soluciones sean contextualmente relevantes y culturalmente efectivas desde Pakistán hasta Filipinas.
“No tomamos a la ligera el hecho de pedirles a las familias que confíen en nuestro trabajo y que eduquen a sus hijos cuando tienen otras opciones”, explica Murali. “Muchas veces, no es que no quieran lo mejor para sus hijos, sino que intentan evaluar qué es lo mejor para ellos en general. Porque si una mujer joven tiene que caminar una gran distancia para ir a la escuela, puede que no esté segura, o si hay muchos niños en casa y necesitan ingresos, están pensando en alimentarlos. Por lo tanto, siempre están haciendo un balance entre decisiones bastante difíciles”.
Al comprender estas realidades, Room to Read trabaja en estrecha colaboración con familias y comunidades para crear oportunidades educativas que tengan sentido para ellos.
“Nuestra identidad principal es que somos implementadores directos. Nuestro personal comunitario implementa nuestros programas junto con las partes interesadas locales, recopilando comentarios constantes y midiendo los resultados”, afirma. “Estamos diseñando en conjunto con las comunidades y nuestros equipos siempre están buscando cómo hacer evolucionar nuestra implementación para satisfacer las necesidades”.
A veces, la evolución de la entrega, literalmente, tiene que ser reimaginada.
Cuando se desató la pandemia, 1.6 millones de niños en todo el mundo no asistían a la escuela. La mayoría de los programas de Room to Read estaban integrados en las escuelas, por lo que tuvieron que repensar cómo llegar a los niños, y rápido.
“Siempre me sorprende defender esto; parece tan obvio que los niños necesitan las habilidades para tomar decisiones, permanecer en la escuela e invertir en sí mismos, en sus familias y en sus comunidades”.
— Geetha Murali, directora ejecutiva de Room to Read
Los mentores de la organización continuaron las sesiones de forma remota por teléfono cuando no podían hacerlo en persona, y Murali relata cómo el personal de Room to Read se volvió creativo al entregar materiales de aprendizaje por radio, televisión, barco e, incluso, camello.
“Pudimos identificar de inmediato las necesidades, analizar la infraestructura local y encontrar formas de que los niños siguieran aprendiendo en un momento en el que había tantas otras cosas en las que la sociedad se centraba principalmente”, recuerda. “Estábamos utilizando todo lo que teníamos a nuestra disposición para apoyar a los niños”.
¿El resultado? El 95 por ciento de las niñas que participaban en sus programas regresaron a las aulas cuando las escuelas reabrieron, a pesar de los mayores riesgos de matrimonio infantil, explotación laboral y otras presiones que las alejaron de la educación durante ese período.
“Teníamos que asegurarnos de mantener esa conectividad humana”, afirma.
Éxito sistémico
Estar en las comunidades es solo una parte del éxito de Room to Read. Aumentar el impacto significa trabajar con los gobiernos, los sistemas de escuelas públicas y otras organizaciones no gubernamentales (ONG) para crear reformas duraderas.
En 2023, la organización capacitó a más de 72,500 docentes y bibliotecarios, así como a más de 4,800 funcionarios gubernamentales en temas relacionados con la alfabetización y a más de 150 funcionarios gubernamentales en cuestiones de género y educación de las niñas, con el fin de desarrollar habilidades que respalden sistemas educativos productivos. En muchos países, Room to Read es la única ONG invitada a unirse a los comités asesores nacionales que diseñan planes de estudio, políticas de género y estándares para bibliotecas.
“Nos describimos como una organización local, regional y global al mismo tiempo”, afirma Murali. “Cuando se ejecutan programas en múltiples lugares, se tienen oportunidades de aprender en diferentes regiones del mundo, así como la oportunidad de compartir los hallazgos con el sector”.
¿Y todo este trabajo? Está dando resultado: las evaluaciones muestran que los niños que participan en el programa de alfabetización de Room to Read no solo leen, sino que obtienen mejores resultados. Leen el doble de palabras por minuto que sus compañeros y responden correctamente el doble de preguntas de comprensión. Y lo que es más importante, están creando hábitos de lectura para toda la vida.
En el caso del programa de educación para niñas, los resultados son igualmente contundentes: en una encuesta mundial reciente realizada a exalumnas de cinco años, el 79% había estado matriculada en la educación superior y/o tenía empleo. Muchas de ellas se convierten en mentoras del programa, lo que demuestra que el efecto dominó es muy real.
Escalando hacia el futuro
Room to Read se ha expandido a un ritmo que pocas organizaciones sin fines de lucro logran. En tan solo los últimos cuatro años, han atendido a tantos niños como en sus primeros 20 años. Y los objetivos de Murali para Room to Read implican beneficiar a más niños, más rápido. Eso significa continuar con su trabajo sistémico con las escuelas y los gobiernos, pero no se detendrán allí.
La organización ha ampliado sus esfuerzos multimedia, incluida la publicación de 4,600 libros infantiles originales y adaptados en 57 idiomas. Esto se suma a los 42 millones de libros que han distribuido en todo el mundo y los 3,000 títulos de libros infantiles disponibles en 41 idiomas a través de su biblioteca digital. Nube literaria.
“Fue la decisión de una mujer en un momento dado la que cambió la trayectoria de toda mi familia. Estoy muy orgullosa de ser su efecto dominó”.
— Geetha Murali, directora ejecutiva de Room to Read, habla sobre el impacto de su madre
comparte
En 2023, la organización lanzó el primer proyecto cinematográfico de animación y acción real dirigido por una organización sin fines de lucro, “Ella crea el cambio”, para promover la igualdad de género a través de las historias de mujeres jóvenes de todo el mundo.
Se trata de atender a los niños donde estén, garantizando al mismo tiempo que la educación siga siendo una prioridad mundial.
“Siempre me sorprende que esté defendiendo esto; parece tan obvio que los niños necesitan las habilidades para tomar decisiones, permanecer en la escuela e invertir en sí mismos, sus familias y sus comunidades”, dice Murali. “Pero estamos comprometidos a garantizar que la urgencia en torno a la educación siga estando en el primer plano de lo que el mundo piensa cuando piensa en generar un cambio positivo. Esta labor es una necesidad imperiosa para que la próxima generación prospere”.
El cambio de ingeniería: cómo Nooshin Behroyan está repensando la energía desde cero
Jueves 20 de febrero de 2025
Nooshin Behroyan es la ganadora de nuestro premio YPO Global Impact Award 2025. El premio se centra en los miembros de YPO que generan un impacto fuera de la organización que sea sostenible y escalable, y que afecte a las personas, la prosperidad, la paz o nuestro planeta.
El impacto duradero no es sólo lo que haces: es cómo lo haces.
Esta filosofía fue inculcada en la ganadora del premio Impacto Global 2025 de YPO, Nooshin Behroyan, al principio de su carrera, gracias a un profesor de arquitectura de la Universidad de California-Berkeley.
“Nos enseñó que cuando construimos algo, estamos dañando la Tierra”, recuerda. “Debemos asegurarnos de que cualquier impacto que tengamos se integre cuidadosamente en el medio ambiente, de manera fluida, intencional y en armonía con la naturaleza”.
Esta filosofía la impulsa ahora como fundadora y directora ejecutiva de Paxon Energy and Infrastructure, una de solo el 7 % de mujeres directoras ejecutivas en el sector energético.
En una industria con mucha tradición, Paxon está orientada al futuro. Bajo el liderazgo de Behroyan, la firma de consultoría y gestión se centra en mejorar la infraestructura crítica en las industrias del petróleo, el gas y los servicios públicos y se ha convertido en la novena empresa de más rápido crecimiento en los EE. UU., impulsando tanto su misión de reducir la contaminación por metano en el sector energético como su impacto como fuerza pionera en la industria.
Poner la pregunta ante la empresa
El éxito de Behroyan se debe a que nunca rehúye las preguntas ni denuncia los problemas. Al principio de su carrera como arquitecta LEED, cuestionó la decisión de un ingeniero estructural en una obra, solo para que le dijeran que no era su decisión.. Obtuvo una maestría en ingeniería civil y ambiental en la Universidad de California, Davis. Ahora, ella puede tomar esas decisiones.
Behroyan dedicó su tesis de maestría a las fugas en pozos de inyección de petróleo y gas. “Me interesé mucho por las cosas que no son visibles a simple vista. Puede que no las veas, pero existen y tienen el potencial de causar daños importantes”, afirma.
Se ganó la reputación de ser una ingeniera muy solicitada y ayudó a establecer el programa de gestión de fugas en el marco de la iniciativa de mejora de la seguridad de los oleoductos para el norte de California antes de centrarse en su siguiente gran pregunta: ¿cómo miden con precisión las empresas energéticas la cantidad de metano que emiten a la atmósfera y por qué es importante?
En aquella época, recuerda, todo el mundo estaba centrado en las emisiones de dióxido de carbono (CO2) y nadie hablaba del metano, aunque tiene un poder de calentamiento 80 veces mayor. El metano es el principal componente del gas natural.
Behroyan se reunió con ejecutivos de servicios públicos de California y expuso su caso: pronto, esta medida sería fundamental: las multas de la EPA son críticas. Propuso un proyecto y le dieron luz verde por 36 millones de dólares. En 2016 constituyó Paxon.
“No tenía en mente crear una empresa, porque como ingeniera ambiental simplemente me impulsaba a hacer lo que era correcto para la industria”, afirma. “Quería resolver otro problema que había identificado”.
Convertir los reveses en estrategia
A los seis meses de haber iniciado el proyecto, Behroyan perdió el contrato. Una empresa más grande se incorporó mientras ella todavía estaba construyendo el proyecto y cuestionó sus credenciales y convenció a los ejecutivos de que necesitaban una empresa más grande que pudiera fácilmente poner a miles de personas a trabajar en este problema.
“Un desafío no es realmente un desafío si puedes cambiar el rumbo, y este fue uno de esos cambios importantes”, recuerda Behroyan.
El revés le dio tiempo para pensar más en el problema y se dio cuenta de que sería desastroso si las compañías de petróleo y gas vinieran y dijeran exactamente cuánto metano estaban emitiendo a la atmósfera. “Fue entonces cuando se me ocurrió una idea: podríamos ayudar a los clientes a informar cuánta energía estaban recuperando y que de otro modo se desperdiciaría”.
Paxon ofrece una mejor solución con la compresión cruzada, un proceso que captura y reutiliza el metano. Al comprimir y almacenar el gas y luego convertirlo en gas natural líquido, la tecnología de Paxon captura el 99 % del metano que de otro modo se escaparía. Esto reduce las emisiones y crea energía renovable (gas natural líquido) que se reintroduce en la cadena de suministro. Los compresores móviles diseñados a medida de la empresa también ayudan a las empresas a transferir gas de forma segura durante el mantenimiento, lo que evita fugas innecesarias, mejora la eficiencia y reduce los costos.
Solo en 2023, Paxon recuperó más de 850,000 toneladas de metano, el equivalente a abastecer de energía a 4 millones de hogares en Estados Unidos durante un año completo.
Behroyan compara el trabajo de su equipo con el de los cirujanos de la industria energética. “Llegamos e identificamos el problema, construimos las soluciones y resolvemos los desafíos más difíciles que enfrenta la industria”, dice, y menciona proyectos tan específicos como ayudar a las empresas a cumplir sus objetivos ESG y tan amplios como la segmentación de la red en el norte de California, una medida que ayudó a prevenir cortes prolongados para las medidas de mitigación de incendios forestales.
“Nos mantenemos a la vanguardia y abordamos los problemas con anticipación”, afirma. “Si se produce el más mínimo error o si los propietarios de los oleoductos o los operadores eléctricos pasan por alto algo, podría producirse un evento catastrófico. En última instancia, el trabajo que hacemos salva vidas”.
Liderando en sus propios términos
Como madre soltera iraní joven en una industria dominada por empresas centenarias dirigidas por hombres blancos, Behroyan no podía permitirse el lujo de liderar como todos los demás. Creó Paxon de una manera diferente: autofinanciada, rentable desde el primer día y con un enfoque centrado en las personas.
“Creo que el indicador número uno de éxito para mí es: ¿cómo les va a nuestros empleados? ¿Cómo están desarrollando sus carreras?”, afirma. “Es tan importante como otras métricas. Si la gente se jubila con nosotros o se marcha para ocupar puestos más importantes, he hecho bien mi trabajo”.
Behroyan sabe de primera mano cómo las barreras de entrada sofocan la innovación. Si bien el talento no tiene nada que ver con la raza o el género, admite que las oportunidades a menudo sí.
Nooshin dice que sabe que parte del éxito de su empresa se debe al hecho de que presentó sus ideas en un sector que tenía un presupuesto para invertir en diversidad. “Eso me dio una oportunidad. De lo contrario, las empresas multimillonarias siempre trabajarán con empresas multimillonarias y no se obtienen soluciones nuevas”.
Ha pasado años defendiendo a las mujeres en los negocios, incluso sirviendo como presidenta de la junta directiva de la Asociación Nacional de Mujeres Empresarias, pero está más orgullosa de haber construido una empresa donde ingenieras, inspectoras y veteranas se sienten empoderadas para hacer preguntas difíciles y desafiar las normas.
Encontrar el equilibrio entre progreso y practicidad
Mientras las grandes empresas tecnológicas y las energías renovables se llevan la atención, Behroyan se ha propuesto defender la industria que hace que todo funcione: el gas natural. Mientras las conversaciones sobre la transición energética dominan los titulares, sostiene que no podemos permitirnos el lujo de demonizar la columna vertebral de cada ciudad, pueblo y empresa.
“Una cosa que no va a cambiar es la creciente demanda de energía”, afirma. “El gas natural es la forma de energía más barata y, si lo elimináramos de la noche a la mañana, ¿cómo sería equitativo? No todo el mundo puede permitirse un coche eléctrico o una cocina de inducción. Tenemos que ser realistas sobre cómo vamos a hacer la transición”.
“Debemos asegurarnos de que cualquier impacto que produzcamos se integre cuidadosamente en el medio ambiente: de manera fluida, intencional y en armonía con la naturaleza”.
— Nooshin Behroyan, fundadora y directora ejecutiva de Paxon Energy and Infrastructure
comparte
Señala la brecha entre la ambición y la realidad: las energías renovables son esenciales, pero en este momento representan sólo 21% del suministro de generación de energía de EE. UU.Mientras tanto, el consumo de energía está aumentando, impulsado por el auge de los centros de datos, la computación en la nube y nuestra cultura de estar siempre conectados.
“Si comparamos un hogar actual con uno de hace una década, con más tabletas, televisores y uso de Internet, ahora consumimos mucha más energía”, afirma. “Y las grandes empresas tecnológicas necesitan energía. Tenemos una demanda energética que crece exponencialmente a través de los centros de datos”.
Además de dirigir Paxon, Behroyan está utilizando su plataforma para cambiar el rumbo de la conversación. Paxon trabaja junto con el gobierno de Estados Unidos, la Comisión de Servicios Públicos y otras agencias reguladoras para crear un cambio de procedimiento significativo para la industria energética. Habla en escenarios globales, escribe artículos de opinión e impulsa la innovación dentro de los sistemas energéticos existentes mientras las energías renovables aumentan para satisfacer la demanda futura. Pero para lograr un progreso real, dice, el sector energético necesita talento nuevo, del tipo que a menudo atrae la maquinaria de relaciones públicas de Silicon Valley.
Citando la importante cantidad de fondos estatales, federales e internacionales disponibles para proyectos energéticos, dice: “Necesitamos atraer mentes brillantes que quieran tener un impacto real. La tecnología es emocionante, pero nada de eso sucede sin energía”.
Behroyan ve un futuro en el que la innovación energética no se trata solo de lo nuevo: se trata de hacer que lo que tenemos funcione de manera más inteligente, más limpia y mejor para todos, y ella está haciendo su parte para que esto suceda.
“Sé que cuando termine con la industria, la habré dejado en un mejor lugar de cómo la encontré”.
